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农夫山泉IPO:经销模式遭诟病 能否终结恐怖螺旋?

来源:翠鸟资本 2020-05-13 17:24:57

预期募资规模10亿美元,农夫山泉向港交所递交的招股书,遭到市场一顿狂扒。农夫山泉赖以生存的大经销商制度,如何遏制住上述恐怖螺旋?这恐怕是农夫山泉需要思考的问题。

  外汇天眼APP讯 : 最近,农夫山泉IPO成为港股热议话题。饮料价钱与原油价格“不相上下”之际,农夫山泉高调融资,会掀起什么浪花呢?

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  预期募资规模10亿美元,农夫山泉向港交所递交的招股书,遭到市场一顿狂扒。诸如账上只剩5亿元、突击分红96亿,创始人独揽84亿分红款等等。

  在这里,我们要回到一个更加基本、更加本质的问题:农夫山泉是否真正拥有一门好生意?

  天上的星星繁多,但月亮只有一个。无论是A股还是港股,早已过了小票爆炒、风格混搭的年代,资金更多追求龙头公司。

  港股尤其如此。虽然恒生指数跌至近十年地位,估值优势凸显,但背后是周期性上市公司较多导致。未来的回报水平,关键在于公司治理水平,而非单纯的估值低就能吸引资金。

  农夫山泉的高管,或许并没有真正想透这些问题。

  只做搬运工?

  打开农夫山泉官网,显示在屏幕中央“我们不生产谁,我们是大自然的搬运工”的这句话很是显眼。

  早在2000年,很多饮料品牌就非常强调纯净水概念,农夫山泉另辟蹊径给出天然水的战略,并选择退出纯净水。

  这是其产品与营销战略的卖点。

  我们并不从技术角度深究纯净水与天然水孰优孰劣,只深究一个本质问题:企业护城河。

  既然强调是天然水,那么农夫山泉面对着优质天然水源有限的问题,且部分已被包装饮用水公司发现并加以利用,水源获得难度增加。

  纵观招股书,农夫山泉并没有彻底回答,所谓天然水获取能力有多高。所谓的“搬运工”更多是运输与包装能力,那么水源挖掘才是最为重要的。

  根据招股书,除了天然饮用水,农夫山泉早已做了“大饮料”,包括各类非浓缩还原果汁、咖啡饮料、苏打水饮料、植物酸奶产品及农产品。

  所谓茶饮料、果汁之类的饮品,更多是“大饮料”的延伸,但很多厂商都能生产,稀缺性并不突出。

  虽然招股书披露,饮料产品的水资源获取有两种途径:1)持有取水许可证或采矿许可证,因而直接从水源地获取水资源。2)与持有取水许可证的第三方国有供水公司签订供水协议。

  但有一个关键问题,除了天然水,茶饮料的茶来源、果汁的水果来源如何保证?读者去看看农夫山泉旗下上述饮品保质期、果汁含量后,想必也会发出上述疑问。

  如果企业治理的价值观仅仅描述为“搬运工”,背后的技术迭代想必是高管层真正要思考的。

  经销网络成隐患点

  农夫山泉在招股书中提到了多个风险,其中最大隐患是销售层面。

  招股书指出如下风险性预设:如果客户减少、延迟或取消我们的订单,或客户增加销售公司竞争对手的产品,或公司未能与现有客户维持良好关系,及未能及时扩展客户,或在失去一名或多名客户后无法及时找到替代的客户,均可能会导致我们的收益出现重大 波 动或下降。

  投资者看到这些,当然会觉得有点不知所云。

  实际上,农夫山泉主要采用一级经销模式,通过第三方经销商销售绝大部分的产品,公司经销商可能向次级经销商出售公司产品。

  这意味着什么?

  农夫山泉通常与这些次级经销商并无任何合同关系。

  据了解,2020年起,农夫山泉开始在乡镇市场同少量有潜力的次级经销商签订我方、经销商、次级经销商间的三方协议。

  那么,所谓开始签合同的次级经销商挑选标准是什么?为何在融资之年才开始解决这个“老大难”。

  另据了解,上述次级经销商仍然从经销商进货,农夫山泉同该等次级经销商间并无直接的产品、货款或其他经济往来。

  那么,一旦次级经销商出了问题,农夫山泉是否可以“赖账”给经销商,到底谁要负责?这直接涉及到公司治理水平。

  这并非将短板过度放大。

  此前就有知名餐饮行业新媒 体曾撰文,揭露了农夫山泉开设便利店的消息,这听起来有点让人摸不着头脑。这家设在安徽合肥高铁站的便利店,售卖农夫山泉旗下产品,还设置简单餐台,当时,一度引发市场热议。然而,最后得知并非农夫山泉自营的便利店,而是当地经销商所开。

  经销商开店,打着农夫山泉的品牌招揽顾客,但所有权并非属于农夫山泉,这里面的灰色地带难以厘清。

  农夫山泉的大经销商制度,将所有压力和售后服务都放在经销商身上,更有可能转嫁给次级经销商。

  再如,2019年有媒 体还报道,华中地区的农夫山泉经销商陈某(化名)的经销权被农夫山泉撤销了,接近40万的库存也面临厂家不盘库的现状。

  这位经销商还透露,他最初接手时,当地市场基础并不好,市面上存在不少临期、过期产品。他之后用了一年的时间铺市,并逐步开展对接促销活动,完成了目标任务量79%。但农夫山泉选择经销商需要80%以上目标任务,这位经销商因为1%的差距,在后期竞标时失败,但剩下的库存却无人问津。

  事发至今已有1年时间。且不论经销商被换掉是否符合商业逻辑,但却出现一个恐怖螺旋:前一个经销商布局不利→寻找新经销商,发现市场过多临期过期产品→新经销商重新布局→再次替换经销商→前一任经销商库存难以消化。

  那么,农夫山泉赖以生存的大经销商制度,如何遏制住上述恐怖螺旋?这恐怕是农夫山泉需要思考的问题。

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